Laurent Ramsey in Finews.com

Herr Ramsey, ist es nicht eine Bürde, Partner eines so grossen Finanzinstituts zu sein?

Ich würde es nicht als Bürde bezeichnen, eher als grosse Verantwortung. Und das Gute daran ist, dass wir nie unter Zeitdruck stehen. Wir sind nicht darauf angewiesen, einen unmittelbaren Erfolg oder kurzfristig Resultate zu erzielen. Wir nehmen uns vielmehr die Zeit, einen robusten Erfolg aufzubauen. Kurzfristiger Druck kann sicherlich eine Bürde sein, aber bei Pictet haben wir diesen nicht.

Sie haben einmal gesagt, es sei nicht Ihr Ziel, jedes Jahr neue Finanzprodukte zu lancieren. Laufen Sie damit nicht Gefahr, in Ihrer Entwicklung stehenzubleiben?

Wissen Sie, Wachstum per se ist nicht unser Ziel. Wir rennen nicht irgendwelchen kurzfristigen Moden hinterher. Vielmehr versuchen wir das aufzubauen, was aus unserer Sicht Sinn macht für die Kunden. Letztlich ist es der „Investment Case“, der zählt, und wenn uns nichts überzeugt, dann lassen wir es lieber sein.

So laufen Sie doch Gefahr, Ihre Innovationskraft zu verlieren?

Natürlich können Sie dauernd neue Produkte lancieren. Aber das ist nicht unser Ding. Wir sind in einem Geschäft tätig, bei dem es um den langfristigen Erhalt und das Wachstum von Ersparnissen geht. Umso vorsichtiger agieren wir.

Wir haben berechnet, dass es im Durchschnitt zwischen vier und fünf Jahre dauert, bis eine neue Anlagestrategie erfolgreich ist und eine Grösse von mindestens 1 Milliarde Franken erreicht. Wenn man noch die Zeit hinzurechnet, die es braucht, um die erforderlichen Fachleute zu finden, dann muss man sogar mit sechs Jahren rechnen.

Sie können auch nicht ein Finanzprodukt lancieren, indem Sie schauen, was bisher gut gelaufen ist. Sie müssen vorwärts schauen und Entwicklungen antizipieren – und vor allem geduldig sein, bis sich ein Erfolg einstellt.

Können Sie dies an einem Beispiel veranschaulichen?

Im Jahr 2014 haben wir einen China-Obligationen-Fonds lanciert. Bis vor zwei Jahren haben wir damit zwischen 50 und 100 Millionen Franken eingesammelt; erst im vergangenen Jahr änderte sich das schlagartig, und inzwischen haben wir zwei Milliarden Franken in diesem Fonds. Es dauerte sogar mehr als sechs Jahre. Eine solche Entwicklung ist nur möglich, wenn man nicht an den kurzfristigen Erfolg denkt.

Welche Rolle spielt das Asset Management im Verbund der Pictet-Gruppe?

Die Vermögensverwaltung von Pictet betreut rund 260 Milliarden Franken, während wir im Asset Management auf rund 245 Milliarden Franken kommen. Der Gewinnbeitrag aus dem Asset Management hat allerdings heute denjenigen aus der Vermögensverwaltung (Wealth Management) bereits übertroffen. Das Wealth Management ist weniger zyklisch, während das Asset Management eher skalierbar ist.

Das müssen Sie uns etwas genauer erklären.

Im  Asset Management können Sie ein erfolgreiches Investmentprodukt von 200 Millionen Franken auf eine Grösse von fünf Milliarden Franken steigern, ohne dass sich die Kosten substanziell erhöhen. Wenn Sie im Gegensatz dazu im Wealth Management wachsen wollen, brauchen Sie mehr Bankberaterinnen und Bankberater um den selben Service halten zu können. 

Hängt Ihr Erfolg nicht vom Wohlwollen der Private Banker von Pictet ab, indem diese Ihre Produkte den Kundinnen und Kunden verkaufen?

Mitnichten! Das Geschäft, das wir über die Vermögensverwaltung von Pictet generieren, macht gerade mal 10 Prozent aus. Mit anderen Worten: 90 Prozent unseres Geschäfts kommt von aussen, von sogenannten „Third party clients“.

Angesichts dieser Zahlen erübrigt sich auch die Frage, ob die Kundenberaterinnen und -berater im Wealth Management von Pictet beim Produkteverkauf einem Interessenskonflikt ausgeliefert sind. Die Antwort lautet eindeutig: Nein.

In der Asset-Management-Branche findet derzeit eine radikale Konsolidierung statt. Viele Firmen verschwinden, gehen in grösseren Unternehmen auf. Was braucht es, um in diesem Umfeld zu überleben?

Ich denke, der Fokus ist wesentlich, also, worauf man sein Augenmerk richtet. Oder anders formuliert, hängt es davon ab, wie man Erfolg definiert. Geht es um nackte Zahlen, oder um die Zufriedenheit der Kunden? Uns geht es uns nicht darum, der grösste Asset Manager zu sein, sondern „der Feinste“. Wir müssen keine externen Aktionärinnen und Aktionäre beglücken, und wir haben keinen Aktienkurs, den wir hoch halten müssen.

Vielmehr nehmen wir uns die Zeit, die es braucht, um eine Anlagestrategie zum Erfolg für unsere Klientel zu führen. Alle die Fusionen und Übernahmen, die wir beobachten, zielen letztlich nur darauf ab, Aktionärsinteressen zu befriedigen, und das steht wahrlich nicht immer im Einklang mit den Interessen unserer Kundinnen und Kunden, worauf wir unseren Fokus legen.

Braucht ein Asset Manager nicht doch eine kritische Grösse, um zu bestehen?

Fusionen und Übernahmen sind zumeist störend für die Geschäftsentwicklung. Man läuft Gefahr, die fähigsten Leute zu verlieren und damit auch Kunden. Bei einer Akquisition übernimmt man auch Mitarbeitende einer anderen Kultur, die man integrieren muss. Das ist nicht einfach.

Darum ziehen wir es vor, Talente zu engagieren und nicht ganze Strukturen zu übernehmen. Letztlich ist es auch so, dass die Kunden den guten Investment-Experten folgen.

Wäre bisweilen aber nicht doch ein Quantensprung vonnöten?

Wenn Sie die grössten Asset Manager nehmen und dabei schauen, welche Firmen Geld an Konkurrenten verlieren, dann sind es immer jene, die früher einen M&A-Prozess durchlaufen haben. In solchen Situationen verliert man den Fokus auf das Asset Management und konzentriert sich stattdessen auf Kostensenkungen, Integration und das „Rebranding“ des neuen Unternehmens. Unsere eigenständige Strategie hat uns bisher wesentlich mehr Erfolg beschert.

Das Asset Management der Credit Suisse (CS) hat in jüngster Zeit enorme Probleme bekundet. Was, denken Sie, war im Ursprung das Problem dafür?

Ich kann das nicht kommentieren. Ich denke jedoch, dass die Wahrnehmung, die daraus entsteht, für das Asset Management in der Schweiz nicht positiv ist und wahrscheinlich auch für den ganzen Finanzplatz nicht.

Wie darf man sich das vorstellen, wenn Sie mit Ihren Partnern den Geschäftsgang der Bank besprechen?

Wir sind sieben Teilhaber und treffen uns dreimal wöchentlich. Insofern haben wir ein enges Verhältnis zueinander, was wiederum eine enorme Transparenz voraussetzt. Von uns allen hält sich niemand für aussergewöhnlich, aber im Verbund sind wir ziemlich stark. Im Wissen auch, dass wir noch 20 Jahre zusammen sein werden. Das ist die durchschnittliche Amtszeit eines Partners bei Pictet.

Für alle Entscheidungen, die wir heute treffen, tragen wir morgen selbst die Verantwortung. Unser grösster Firmenwert ist unsere Reputation. Darum beurteilen wir die Risiken, die wir eingehen, etwas differenzierter als andere Finanzinstitute. Doch selbst wenn wir sehr konservativ sind, hindert uns das nicht daran, dass wir aus einer Investment-Perspektive gesehen sehr innovativ sein können.

Wie gehen Sie damit um, dass Sie manchmal trotzdem nicht richtig liegen?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Im Jahr 1997 lancierten wir einen Telekom-Fonds, weil das damals „das nächste grosse Ding“ war. Doch rascher als wir es uns vorstellt hatten, mutierte Telekom zu einer Branche, ohne die ursprünglich erwarteten Wachstumsraten. Vor diesem Hintergrund richteten wir den Fonds neu aus – in Richtung einer digitalen Strategie. Es kann durchaus vorkommen, dass man auf einem Thema zunächst nicht den richtigen Fokus setzt.

Viele Asset Manager setzen ihren Fokus nun auf Nachhaltigkeitskriterien, kurz ESG genannt. Ist das mehr als nur ein Hype, wie dies offenbar mit der Telekombranche der Fall war?

Ich denke schon. Wir haben bereits Mitte der 1990er-Jahre einen Nachhaltigkeits-Fonds aufgelegt, insofern haben wir damit eine Erfahrung von mehr als 25 Jahren. Natürlich sprechen heute alle über Nachhaltigkeit und Impact Investing. Letztlich geht es aber darum, Faktoren zu identifizieren, die einen nachweislichen Einfluss auf den Wert einer Aktie haben. Mehr nicht. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man das Thema Nachhaltigkeit im Anlageprozess ignorieren kann.

War es in den vergangenen 18 Monaten schwieriger, innovativ zu sein, angesichts der vielen Restriktionen, die uns mit der Corona-Pandemie auferlegt wurden?

Grundsätzlich schon, weil das Homeoffice die Kreativität reduziert. Es beeinträchtigt besonders den Austausch, der nicht immer zielgerichtet ist, aber zu neuen Erkenntnissen führen kann. Dieser informelle Austausch ging verloren, als man bloss noch über Zoom-Meetings kommunizieren konnte.

Ich denke, das ist ein Problem für die Förderung der Kreativität. Aber letztlich waren die vergangenen 18 Monate für ein Unternehmen wie Pictet, das dermassen langfristig ausgerichtet ist, eine doch relativ kurze Periode.

Seit dem Abschluss Ihres Studiums arbeiten Sie für Pictet. Was brachte Sie überhaupt ins Bankwesen?

Ich war gut in Mathematik in der Schule, was sicherlich hilfreich war. Zudem haben mich die Finanzmärkte schon sehr früh fasziniert. Als ich bei Pictet begann, gab es noch kein Programm für Studienabgänger. Ich begann als Junior Analyst für europäische Aktien. Danach wechselte ich ins Portfolio Management. In der Folge schickte man mich nach Asien, zunächst nach Hongkong, später nach Singapur.

Sie haben später auch eine Zeit lang in London gelebt und gearbeitet. Was sind die grössten Unterschiede zwischen den Finanzplätzen London und der Schweiz?

Nun, London vor dem Brexit war für mich immer der wichtigste Finanzplatz der Welt. Die Dynamik, die Diversität des Personals waren immer sehr beeindruckend. Und alle wichtigen Akteure sind in London zugegen.

London hat ein sehr dezidiertes Bild auf die Schweiz. Wundern Sie sich manchmal, wenn Sie in den englischen Medien über die Schweizer Banken lesen?

Nicht wirklich. Um ehrlich zu sein, ich denke, die Schweizer Banken werden in den angelsächsischen Medien stigmatisiert. Und warum ist das so?

Sie geben die Antworten.

Natürlich hat das sehr viel mit der früheren Wahrnehmung des Bankgeheimnisses zu tun, aber letztlich auch mit der Tatsache, dass es der Schweizer Bankbranche gelungen ist, sich im Wandel der Zeit neu zu erfinden und weiterhin Talente anzuziehen. Dazu hat aber auch die Stärke des Franken beigetragen.

Herausforderungen gibt es auf allen Finanzzentren, aber über manche wird einfach weniger berichtet, weil keine Schweizer Banken involviert sind.

Was sind Ihre Perspektiven, vorausgesetzt, dass Sie nun – wie es die Regel ist – noch weitere 15 Jahre Partner bei Pictet sind? Oder anders gefragt, warum wurden Sie überhaupt als Partner in Erwägung gezogen?

Das müssen Sie andere fragen, nicht mich (lacht). Grundsätzlich spielen Faktoren wie Erfahrung und Expertise, wie man in die Kultur passt und auch das Alter eine Rolle, da sonst eine Vakanz im Teilhabergremium entstehen kann. Alles in allem war ich vermutlich zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Wie lange haben Sie es sich überlegen müssen, ob Sie diesen Job annehmen würden?

Ich glaube nicht, dass in der ganzen Geschichte von Pictet eine Person jemals das Angebot, Partner zu werden, ausgeschlagen hätte. Ich arbeitete schon eine Weile für die Bank, als ich angefragt wurde. Insofern dauerte es keine drei Sekunden, um mich dafür zu entscheiden.

Wissen Sie, für mich ist es immer noch etwas Besonderes, dass wir Partner uns nie darüber unterhalten, wie wir mehr Gewinn erzielen könnten. Das gibt uns eine gewisse Gelassenheit, die ihresgleichen sucht. Wir sprechen stattdessen über Investmentstrategien, die im positiven Fall zu Gewinn verhelfen, wenn sie den Kunden einen Nutzen stiften.

Haben Sie noch andere Interessen ausserhalb der Bank?

Meine Hobbys? An erster Stelle kommen meine drei Kinder – 15, 13 und vier Jahre alt –, ein Steckenpferd ist sicherlich das Tauchen, das ich in letzter Zeit jedoch viel zu wenig betrieben habe, genauso wie andere sportliche Aktivitäten im Allgemeinen.