「比婚姻更持久」的合夥人制度

採訪

一家專門做資產與財富管理的金融機構，是如何橫跨兩百年，不上市、不購併、保持單純的業務，卻成為瑞士管理資產規模第二大的金融集團？

 它是瑞士百達（The Pictet Group）（以下簡稱百達），這家機構冠上了家族姓氏，不擁有外部股東，很少人能一窺堂奧。

比高盛、花旗歷史更悠久
「盼我後代照顧客戶子孫」

二○二三年，瑞士信貸宣告破產，靠著同業瑞士銀行出手收購，才避免了全球金融市場進一步動盪。在這場危機中，默默取代瑞信在瑞士金融機構總管理資產第二名地位的，就是百達。

它在一八○五年創立，比起多數全球金融巨擘，例如高盛、花旗等，成立時間來得更早。但當多數金融機構忙著購併，發展多元業務，例如各式貸放款、證券承銷等，來打造出金融帝國時，它卻始終只專注做一件事——協助客人做財富與資產管理。

該家族的家訓，也是企業經營的核心理念是：「竭盡所能、評說由人。（Do well and let it be said.）」

低調與專注，是流淌在百達家族血液裡的基因。

做為家族中第九代任職百達管理合夥人職位的成員，百達朗（François Pictet）在接受商周專訪時表示，他的求學歷程與瑞士一般家庭小孩相同，讀的都是公立學校。

前任百達管理合夥人伊萬．百達（Ivan Pictet）曾對外表示，百達人「絕對不會主動亮出我們的錢。」¹

不同於美國華爾街金融菁英的高調外顯、語調快速，百達朗的氣質溫和，語調緩和且堅定。而他們對「時間維度」的認知，也非常不同。

 多數的上市金融業以及其投資者，對公司每一季的財報數字錙銖必較，但，百達朗對商周透露，對於經歷第一和第二次世界大戰、波斯灣戰爭、金融危機的百達來說，他們看待時間的維度，不是用季，也不是用年，而是「永恆」。

「我們看待客戶的時間維度基本上是永恆的。（The time horizon of our clients is basically forever.）」百達朗直言，做為客戶資產的守護者，「我們的目標是我的後代可以照顧我客戶的子孫。」

只做客戶財管一件事
防利益衝突，不做投行

他說，許多客戶的主要目標，不只是讓資產放大，而是可以好好傳給後代，也因此，這些人會尋求具備同樣視野與時間維度的財富管理機構對話，而百達，期許自己能扮演與這群客戶時間維度同步的機構。

「在我們身後的，是流傳兩百年的歷史，在我們眼中，二十年（做為時間單位）更像是短期思維。」百達朗表示，這樣的信念，使他們在營運時，優先思考的是照顧客戶的資產，而非追求公司本身財務數字的成長。

另一位前任百達管理合夥人尼古拉斯．百達（Nicolas Pictet）也曾告訴該公司員工，留住客戶比賺取利潤更重要。因為他們相信，成為客戶資產的守護者，比起短期財務表現，更能讓公司長期成長。

「你仔細想一想（百達）二百一十九年的歷史，實際上我們就做了一件事情，那就是投資。」瑞士百達資產管理亞洲（日本除外）行政總裁趙俊杰直言。

百達朗則形容，這樣的專注，就像是百達「只有一個孩子（財富與資產管理業務）。」

對比其他金融同業，百達可以做到這樣近乎任性的專注，關鍵是私有化，這讓他們專注追求客戶利益，而非股東利益。

以同樣設立超過百年的瑞信為例，這個曾經的巨人，倒下的原因，就是源自於它為了追求短期業績成長，忽視背後的風險，才在多項業務上陸續踩雷虧損。

不僅瑞信，就連出手收購它的瑞銀，在金融海嘯期間，同樣也一度深陷危機，損失數百億美元，甚至需要瑞士政府出手救援才得以度過。

這些事件反應了，百達的管理者眼中，最戒慎恐懼的經營風險。

百達朗舉例，當一個金融集團同時擁有資產管理與投資銀行部門，此時究竟是要賺客戶財富增長的管理費，還是要鼓勵客戶多多交易，從中賺取手續費？他認為，這其中必然存在利益衝突，客戶利益便可能因此受損。

「（銀行融資或信貸）可能是一筆很好的生意，但當你開始咄咄逼人（還款）的時候，你（的立場）還是與客戶坐在桌子的同一邊嗎？」他認為，業務多角化，不僅可能會使客人利益受損，更會使公司財務架構過於複雜，「我們不想玩弄我們的資產負債表。」

「不當所有人的銀行！」
揭密相互綁定的合夥人制度

也因此，他們選擇將業務單純化，他說，百達「沒有要成為所有人的銀行。」

能捨棄誘惑，不追求短利，背後是獨特的合夥人制度。這項制度常見於律師、會計師產業，在金融業卻非常罕見。

目前，百達共由八位管理合夥人組成合夥人委員會來管理這家金融集團。八位中，包含百達朗在內，只有兩位是來自百達家族的成員，其餘皆是來自外部的專業經理人。

「（管理者角色）從來不是自動與生俱來的。」百達朗指出，他身邊其他同樣具備該姓氏的同輩親戚，大多數都沒有選擇進入家族企業服務。

要成為百達管理合夥人，須同時具備專業技能與受到現有合夥人們的肯定；且新任合夥人加入時，須從前任合夥人手中購入股票，金額之高，可能幾乎等於要押上身家，甚至是舉債購入，才能完成這項手續。

不同於一般企業高管，可以在任職期間賣股變現，百達合夥人所持有的股票，多數是直到退休、離開合夥人身分後，才能全數出脫，真正享受到股權增值獲利。

百達朗表示，在該制度下，一心追求績效、自我意識強烈、無法團體作戰的明星經理人，就難以成為合夥人的一員。

在百達兩百多年的歷史中，只出現過四十七位合夥人，每位的平均任期超過了二十一年，百達朗是百達第九代任職管理合夥人的家族成員。彭博形容，該制度是「比典型婚姻更持久的羈絆。」

由於該公司從未上市，公司股份無法隨時變現，合夥人公司持股部位，更等同於變相被鎖住。管理者因此缺乏衝刺短線績效的誘因，而會選擇長線布局。

舉例來說，金融海嘯時期，當時大部分金融機構都在裁員，相較於瑞銀與瑞信等瑞士同業，百達不僅財務面受傷相對輕，甚至還逆勢增加招募、增加人手。

「越是艱困的時候，我越要陪伴在客人旁邊。」百達投顧台灣總經理林秋瑾指出，遇到金融海嘯，理論上客人更需要財富管理的服務，當金融業者裁員，抑或用便宜的年輕員工替代資深員工，「成本（更）低，但對客人沒有好處，那我要怎麼再建立（客人對）我的信任感？」

「合夥人與公司間存在強烈的利益一致性。」百達朗解釋，在這樣的制度下，管理者思考的就不會是下一季如何快速改善財報數字，而會思考「二十幾年後，當我退出管理階層，我經營的公司是否跟現在一樣好，甚至是更好？」

當客戶與管理者的長期利益高度綁定，所創造的，就是百達異於同業的策略時間維度。

長期思維讓它挺過逆風
規模難做大，卻不易踩雷

以日本市場為例，百達早在一九八一年就在該國設點，卻足足等了二十年才轉虧為盈， 如今它的管理資產規模，是日本外資同行中的第五名。

花二十年才開花結果，這若放在其他金融機構或上市公司，都是董事會與股東難以忍受的。趙俊杰直言，這就是私有化與長期思維給予百達的優勢。

別人用收購擴張，百達選擇有機成長；別人用明星經理人帶隊，百達靠的是合夥人的集體智慧。當同儕在逆風中，選擇先丟下部分船員減輕船的負重，百達卻不拋棄船員，還乘機向其他好船員招手。

當定位與制度都與眾不同，企業看待客戶、人才與成長軌跡的思維也會不同。

當然，這樣的選擇，也有其代價存在。

一家全球私人銀行前高層就點出，百達最大的缺點，就是規模難放大，在可見的未來，百達可能都難以躋身摩根大通、花旗，或是瑞銀這種規模的大型綜合銀行之列。

儘管如此，百達朗與他的合夥人仍堅信著，不是每件事都可以速成、抄捷徑，欲速，有可能不達。

「如果你想走得更快，試著走慢點。（If you want to go fast, go slow.）」百達朗向我們分享他所信奉的哲學。

當同業因搶快而犯錯，它卻拉長時間維度。評說由人，這是百達今日站穩瑞士第二大金融機構的關鍵。

延伸閱讀
200年企業也擁抱AI　百達9年前就推機器人基金

縱然瑞士百達採取穩健經營，選擇不跨足多元業務，在資產管理領域的基金業務上，也沒看到它推出近年業界最火熱的ETF（股票指數型基金）商品，不過，這並不代表這家200多年歷史的機構，只會打保守牌，不擁抱創新。

如今資本市場最熱門的議題之一，是機器人應用。其實，早在2015年，百達就建立機器人主題基金，是最早一批的機器人主題基金之一。該基金今年以來報酬率超過1成，若從創立至今計算，則報酬率達170％。

另一案例是，縱使如今大部分投資者已熟悉ESG與氣候風險概念，但早在18年前，百達就成立了關注水資源基礎建設跟設備的水資源基金，成立至今報酬率也累積超過1倍。

甚至，他們也會積極在企業內部擁抱科技應用，例如早在2007年，就在門禁系統中引入虹膜辨識技術；2023年，他們也在內部推出了結合OpenAI功能的生成式AI服務。

逾200年的歷史，並沒有成為百達的包袱；合夥人制的共識決，也並未讓該公司放慢創新的腳步。因為長期思維，讓他們不僅能在趨勢落地前，就先行布局，慢慢等待題材發酵、開花結果，同時也願意擁抱相關概念與科技，讓自己成為體驗與實踐者。