Philippe d’Ornano ― Le succès et la croissance de génération en génération

Son enfance, Philippe d’Ornano l’a passée à regarder ses parents, Isabelle et Hubert, faire grandir Sisley Paris. La marque de cosmétiques si chère à leur coeur génère aujourd’hui un milliard de dollars de chiffre d’affaires et compte parmi les plus reconnues à travers le monde: difficile de croire qu’elle a un jour été une start-up. «C’était un pari, se souvient-il. Imaginez un petit bureau sur les Champs- Elysées, deux pièces pour avoir une adresse prestigieuse sur l’emballage, et chaque centime réinvesti dans l’activité sans savoir si le pari allait fonctionner! Mais mes parents ont relevé le défi, ensemble», sourit-il.

La famille d’Ornano n’est pas novice dans le monde des cosmétiques: dans les années 1930, le grand-père de Philippe avait cofondé la première marque de soins de la famille. Puis, en 1953, son père Hubert et son oncle Michel se sont associés à leurs parents pour créer Orlane, qui fait aujourd’hui encore partie des grands noms de la beauté. La famille a cédé Orlane à la fin des années 1960 et, en 1976, Hubert d’Ornano et Isabelle, son épouse, ont décidé de se lancer seuls, en duo, dans l’aventure de Sisley.

Histoire familiale oblige, Philippe, l’aîné des cinq enfants, n’a pas tardé à rejoindre l’entreprise. «Je revois mes parents travailler sur Eau de Campagne, le premier parfum de Sisley, raconte-t-il depuis ses bureaux parisiens. J’avais 13 ans et ils me payaient 20 centimes l’enveloppe, sourit-il, pour écrire à la main les adresses sur les courriers promotionnels envoyés aux clients. Pourquoi à la main? Parce qu’il y avait plus de chances qu’ils ouvrent le courrier...»

Si ses premiers pas chez Sisley ont été précoces, il n’a jamais été question de projet concret pour lui faire rejoindre l’entreprise familiale. «Mes parents n’ont jamais eu de vision dynastique», explique-t-il. C’est après le décès accidentel de Marc, son frère cadet, que Philippe d’Ornano a décidé de quitter son poste dans la presse. «J’ai dit à mes parents et à mes soeurs que je ne me voyais pas partir à l’étranger et les laisser seuls, se souvient-il. Je voulais être à leurs côtés, point. Il n’y avait pas de plan, pas de stratégie, pas de volonté dynastique.»

Chez Sisley, il a débuté comme commercial, sillonnant la France et échangeant avec les acheteurs. Un véritable coup de foudre: «C’est un secteur intimement lié à l’humain, parce que, partout dans le monde, ce que nos produits apportent aux clientes et aux clients, c’est de la beauté, du soin, de l’efficacité et, surtout, de la confiance en eux.» Et c’est un métier où le jeune Philippe n’a pas tardé à exceller. Il n’avait que 24 ans quand il a été chargé du marché français. Puis il a implanté la marque en Belgique, avant de développer l’activité en Suisse, en Italie et en Espagne, pour finalement diriger le reste de l’Europe et l’Asie, où Sisley a profité de l’ouverture aux échanges internationaux au tournant du millénaire. En 2013, son père lui a transmis la présidence.

Aujourd’hui encore, Sisley reste une entreprise très familiale. Si le père de Philippe est décédé en 2015, sa mère Isabelle, qu’il qualifie avec tendresse de «créatrice de cosmétiques de génie», est encore très impliquée dans l’entreprise. Directrice générale adjointe, sa soeur Christine développe l’image de la marque, tandis que Daria Botin, sa nièce, est directrice de la création de contenus. Son autre soeur, Elisabeth, est actionnaire et membre du directoire, après avoir été, un temps, égérie de la marque. Mais Sisley, c’est aussi une entreprise qui compte quelque 5000 collaborateurs et collaboratrices, 34 filiales et des produits distribués dans plus de 110 pays.

Pas de quoi rassurer Philippe pour autant: l’avenir du monde l’inquiète, car il juge les relations internationales et le contexte géopolitique particulièrement complexes. «Faut-il s’attendre à une période de repli sur soi et à des marchés plus fermés? Nous dirigeons- nous vers une société surréglementée ou, au contraire, va-t-on continuer de croire en l’innovation et en la science? Réussirons-nous à bâtir une Europe compétitive et créative? » De fait, pour une entreprise qui doit tant à l’ouverture des marchés dans les années 1990 et 2000, la tournure que prendront les événements ne sera pas anodine.

Mais Philippe d’Ornano n’est pas homme à céder au pessimisme, d’autant qu’il sait que son statut d’entreprise familiale confère une solidité innée à Sisley. «Des études ont montré que les entreprises familiales de taille intermédiaire étaient les airbags de l’économie, si j’ose dire, sourit-il. Parce qu’en période de crise, elles ne paniquent pas.» Ce qui s’est d’ailleurs vérifié pendant la pandémie, souligne- t-il. Sisley devrait donc résister aux tempêtes que le climat économique et politique actuel pourrait provoquer.

Etre une entreprise familiale, c’est aussi pouvoir s’inscrire dans le temps long, un état d’esprit qui transparaît dans tous les aspects de la marque, à commencer par la façon dont elle conçoit ses produits. Philippe d’Ornano prend l’exemple de Sisleÿa, le produit phare de Sisley. «Quand nous l’avons lancée, en 1999, c’était la première crème anti-âge au monde, souligne-t-il. Il nous avait fallu dix ans de travail pour la mettre au point.» Composé de cinquante principes actifs différents, c’est un produit très sophistiqué, et donc très cher. «C’est ce qui différencie une marque comme Sisley: nous n’avons aucune limite de temps ni aucune limite de prix.» Cette philosophie influence aussi la R&D: les chercheurs n’ont pas le droit de calculer le prix d’un produit tant qu’ils planchent sur son développement, parce que cet élément ne doit pas jouer sur la qualité du résultat final. «C’est quelque chose que l’on voit souvent dans les entreprises familiales, souligne Philippe d’Ornano. Cette volonté de faire un produit de qualité, à votre image.»

Mais c’est peut-être dans la façon dont l’entreprise investit dans les enjeux environnementaux et sociétaux que sa vision à long terme est la plus évidente. Créée en 2007, la fondation Sisley-d’Ornano a soutenu plusieurs centaines de projets, en France et à l’étranger, dont plus de 10% ont été proposés par des collaborateurs de l’entreprise. Forte d’une dotation de plus de 1,5 million d’euros par an, elle travaille autour de cinq axes: santé, solidarité, éducation, culture et environnement. «L’argent est un outil, affirme Philippe d’Ornano. Si vous possédez cet outil et si c’est possible pour vous, il faut en faire quelque chose de bien.»

De son centre de R&D de Saint-Ouen-l’Aumône à la première maison Sisley, inaugurée en 2017, avenue de Friedland, l’entreprise a également beaucoup investi dans la qualité environnementale des bâtiments. «Pensez-vous que nous ferions la même chose si nous voulions vendre dans deux ans? Non, c’est une question de vision à long terme et d’impact collectif: quand vous dirigez une entreprise en vous inscrivant dans la durée, vous n’avez pas la même attitude vis-à-vis de l’environnement et de l’écologie.»

Puisque l’on parle d’avenir, comment son patron voit-il celui de Sisley? La marque restera-t-elle entre les mains de la famille? Pour Philippe, la distinction entre direction et propriété est fondamentale. Si un certain nombre de membres de la famille travaillent chez Sisley à différents niveaux, il n’est pas fermé à l’idée que l’entreprise puisse un jour être dirigée par quelqu’un qui n’en fait pas partie. «Il faut quelqu’un qui ait à la fois les compétences et la motivation, parce que diriger une marque comme la nôtre, c’est énormément de travail et beaucoup de savoir-faire, explique-t-il. Et c’est aussi une responsabilité sociale. Si on a cette personne dans la famille, c’est fantastique, bien évidemment, mais la priorité, ce doit être de trouver la bonne personne », ajoute-t-il.

La propriété de l’entreprise est un enjeu tout à fait différent. Il est actuellement en train de «former» la jeune génération. «Elle est formidable, s’enthousiasme-t-il. Avec une belle éthique professionnelle et le sens des responsabilités. Ils ont grandi ensemble et il y a beaucoup d’amour entre eux, nous en sommes très fiers.» Objectif: en faire désormais des héritiers aussi passionnés que responsables, des gardiens de ce qu’ont créé leurs grands-parents. «Nous avons 5000 collaborateurs, ce qui veut dire 5000 salaires versés tous les mois à travers le monde et 5000 familles qui en dépendent.» Pour le dirigeant, les choses se résument à une question simple mais décisive: «Avez-vous des propriétaires et des actionnaires qui partagent cette vision à long terme et qui sont favorables à une gestion professionnelle? Si la réponse est non, mieux vaut vendre.» Inversement, souligne-t-il, «si on a des actionnaires qui tiennent à l’entreprise, je suis persuadé que Sisley n’a pas fini de grandir et de prospérer».