Alfredo De Massis ― A la innovación por la tradición

Un tópico habitual en los círculos empresariales es que las empresas familiares tienen una postura intrínsecamente reacia al riesgo y, por ello, son menos innovadoras que las empresas que no son de propiedad familiar. Para el profesor Alfredo De Massis, esto es una simplificación manifiesta. "Muchas de las empresas que más tiempo llevan operando en el mundo son negocios familiares", señala, "y por la investigación sabemos que es imposible mantener una ventaja competitiva sostenida sin innovación".

Alfredo es profesor de Emprendimiento y Empresa Familiar en la IMD Business School de Lausanne, así como en la Libera Università di Bolzano en el Tirol del Sur, Italia. Su investigación se centra en la gestión y la gobernanza de las empresas familiares, y ha demostrado cómo los líderes de éstas compaginan los objetivos económicos con los no económicos, gestionando al mismo tiempo el delicado equilibrio entre tradición e innovación. "Estudio cómo utilizan estratégicamente su historia, su tradición, a fin de dar paso al futuro", nos dice desde su oficina de Lausanne. "Gran parte de mi trabajo consiste en cómo se puede ir a la innovación mediante la tradición".

A pesar de esto, Alfredo reconoce abiertamente que los propietarios de empresas familiares piensan sobre el riesgo y la innovación de modo distinto a como lo hacen los CEO de empresas no familiares. "Evalúan los riesgos en un ámbito más amplio, en el que se contemplan no solo los riesgos financieros, sino también los riesgos para su sistema familiar", afirma. Los propietarios de negocios familiares "se juegan más" porque, "aparte de perder dinero y patrimonio financiero, si tienes un negocio familiar y las cosas salen mal, también te arriesgas a perder patrimonio socioemocional".

Nada de esto significa que centrarse en la gobernanza sea inútil; por el contrario, Alfredo cree que la gobernanza es más importante que nunca para las empresas familiares. "Hay que trabajar con cuidado, en especial a medida que la empresa familiar evoluciona a lo largo del tiempo, en el lado de la gestión y la gobernanza", afirma. "Porque, si instauras los criterios adecuados, las políticas adecuadas, las estructuras adecuadas, puedes crear la situación ideal para aprovechar las ventajas y sortear las desventajas de este tipo de organización empresarial".

En cuanto a la innovación, Alfredo sostiene que prepararse para el futuro a menudo conlleva, aunque parezca contradictorio, mirar al pasado. Las empresas familiares que mejor lo hacen, según él, son aquellas que "saben acercar el pasado, su historia, a todo el mundo dentro de la organización, desde el más alto ejecutivo hasta el empleado de nivel más bajo". Esta es también la forma más efectiva de conciliar las diferentes orientaciones temporales que se encuentran entre las generaciones. Lleva a un proceso al que Alfredo se refiere como "recombinación", que es "la capacidad de recombinar elementos pasados con conocimientos recientes, y recontextualizar el pasado y llegar a algo nuevo". Y esta es realmente la esencia de lo que denomina "a la innovación por la tradición".

La expresión "patrimonio socioemocional" alude a una forma de riqueza no financiera, que abarca valores intangibles como la identidad familiar y el apego emocional al negocio. Alfredo explica que los líderes de negocios familiares tienden a perseguir una serie de "objetivos no económicos centrados en la familia", como, por ejemplo, "dar puestos de trabajo a la generación siguiente, mantener el control en manos de la familia, o mejorar la reputación de la familia en las comunidades en las que operan".

Los dueños de empresas familiares, por lo tanto, enfocan el riesgo y la innovación con estos objetivos no económicos en mente, y con una gran cantidad de patrimonio socioemocional invertido. "Normalmente, cuando innovas, tienes que invertir en algo arriesgado e incierto", señala Alfredo "Los dueños de empresas familiares no toman decisiones que pongan en peligro su patrimonio socioemocional". Esta reticencia podría limitar su disposición, por ejemplo, a asociarse con proveedores de capital riesgo, bancos o business angels, que pueden proporcionar una senda hacia la innovación para otros tipos de empresa. Esto suele añadirse a su renuencia a gastar libremente: como señala Alfredo, los dueños de empresas familiares "toman decisiones con el patrimonio de la familia, lo que significa que son muy parcos en su forma de invertir en innovación e I+D".

Así pues, dado que son más reacios a asociarse con determinados tipos de inversores y, al mismo tiempo, más cuidadosos con su gasto, ¿qué forma adopta la innovación dentro de la empresa familiar? Algo fundamental, suele contemplar un horizonte temporal mucho más largo. Las empresas familiares normalmente tienen una mentalidad de largo plazo, y esto es algo que Alfredo ha experimentado personalmente. "Una vez entrevisté al dueño de una empresa familiar, que ya era abuelo, y me dijo: "En la actualidad, cuando tomo una decisión, sé que ni siquiera mis nietos se beneficiarán de ella. Serán sus hijos quienes se beneficien". Mientras que otras empresas podrían plantearse cómo podría la innovación transformar la empresa en un plazo de cinco o tal vez diez años, las empresas familiares piensan de generación en generación.

Las empresas familiares también cuentan con un mecanismo interno –la sucesión– para llevar a cabo una transformación integral. Claro está, la sucesión solo se produce (con suerte) una vez por generación, así pues no puede considerarse una fuente habitual de innovación; no obstante, es una forma importante de renovación de la dirección en las empresas familiares y, por lo tanto, de que estas actualicen sus prioridades. "La sucesión sirve de catalizador de la innovación", dice Alfredo. Su investigación ha demostrado que, durante períodos de sucesión, se observa un nivel mayor de "diversidad de objetivos" en el seno de las empresas familiares, lo que significa que los miembros de la familia y los empleados de la empresa manifiestan una variedad más amplia de objetivos diferentes para el negocio. "Por supuesto, cuando la diversidad de objetivos es mayor, es mucho más fácil para el nuevo líder moverse desde el anterior estado de equilibrio y llevar a la organización al estado de equilibrio siguiente", explica Alfredo. Y añade que este es el motivo por el que los asesores suelen decir que "tienes que aprovechar la sucesión como una oportunidad para innovar".

Dicho esto, la sucesión también puede dar lugar a períodos de malestar y conflicto. "Durante la transición generacional, la innovación suele ser motivo de peleas entre generaciones", dice Alfredo. En términos generales, suele haber una generación más joven cuyos miembros son nativos digitales, que han viajado mucho y hablan muchos idiomas; y, por otra parte, está la generación de más edad que quiere proteger lo que se ha construido, muchas veces con un esfuerzo enorme. Alfredo lo describe como "dos generaciones con dos orientaciones temporales diferentes: los más jóvenes están más orientados hacia el futuro, y los mayores más hacia el pasado". Así pues, sí, la sucesión puede ser un momento de innovación, pero –como sabe cualquier empresa familiar con historia– también puede ser un momento de tensión.

Esto puede intensificarse debido a una serie de tendencias demográficas más amplias. La mayor expectativa de vida es, desde luego, un enorme logro global, pero tiene implicaciones para las empresas familiares. "En la empresa familiar te encuentras con personas muy mayores junto a otras muy jóvenes, lo que significa que hay más potencial de conflicto", comenta Alfredo. Al mismo tiempo, una reducción de las tasas de natalidad en el mundo podría significar, para algunas empresas familiares, "un número menor de probables sucesores". Y después, claro está, hay tendencias como el aumento exponencial del índice de divorcios y el aumento del número de familias multiculturales, no siendo esto último necesariamente malo, pero sí algo que añade un elemento más de complejidad. "Por desgracia, la mayor parte de los conocimientos que tenemos sobre la mejor forma de gestionar la sucesión, diseñar una forma de gobierno para la empresa familiar, y profesionalizar la empresa, se ha desarrollado teniendo en cuenta la familia nuclear", comenta Alfredo, que sostiene que se necesita un "replanteamiento en profundidad" de este campo académico.